Leistungsorientierte Vergütungssysteme. Eine kritische Betrachtung aus motivationstheoretischer Sicht

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Leistungsorientierte Vergütungssysteme. Eine kritische Betrachtung aus motivationstheoretischer Sicht

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Diplomarbeit aus dem Jahr 2008 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 2.0, FernUniversität Hagen, 66 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Jährlich werden in deutschen Unternehmen mehrere Milliarden Euro als Prämien gezahlt. Im Durchschnitt erhalten über 50% der Mitarbeiter variable Vergütungsbestandteile, die überwiegend an Leistung oder den Unternehmenserfolg gebunden sind. Der Anteil im Topmanagement liegt bei über 80% (vgl. Frey/Osterloh 2000a, S. 65). Der Trend zum Einsatz von "pay for performance"-Systemen ist nach wie vor ungebrochen. 59 % der Unternehmen erwarten einen Anstieg der variablen Vergütung (vgl. Wagner/Legel 2005, S. 26). Über den Weg der variablen Vergütungsanteile kann es Unternehmen gelingen, Personalkosten zumindest teilweise in variable Kosten umzuwandeln, um in Krisenzeiten diese reduzieren zu können oder bei erfolgreichen Unternehmensphasen die Mitarbeiter monetär zu beteiligen. In der heutigen Gesellschaft, die durch zunehmende materielle Orientierung (vgl. Becker/Kramarsch 2006, S. 10), ständigen Erfolg und Hochleistungen geprägt ist, dominiert "pay for performance" und gilt als sinnvolles Führungsinstrument. Leistungsorientierte Vergütungssysteme sollen die Leistungsmotivation und die Arbeitszufriedenheit über die vertraglich geschuldete Arbeit hinaus fördern, um dadurch insgesamt die Unternehmensziele zu erreichen und den Unternehmenserfolg zu steigern.
Ob diese Systeme tatsächlich erfolgreich sind, ist umstritten. Die Motivationsforschung sieht diesem Trend eher skeptisch entgegen. Leistungsorientierte Vergütungssysteme besitzen nicht nur Effekte, die sich positiv auf die Motivation auswirken, sondern der Einsatz dieser Systeme kann die Motivation und Leistung, und damit auch das Unternehmensergebnis, mindern. Die Forderung der Wissenschaft geht sogar soweit, vollständig auf leistungsorientierte Vergütungssysteme zu verzichten (vgl. Sprenger 2002