Schnittstellenmanagement des Einkaufs

Das vorgelegte Buch betrachtet systematisch und nachvollziehbar die Umsetzung des Schnittstellenmanagements des Einkaufs. Schnittstellen sind Übergänge zwischen mindestens zwei Beteiligten und gehen mit einem hohen Aufwand für Koordination und Informationsbedarf einher.

Ursächlich basieren Schnittstellen auf der Umsetzung der Arbeitsteilung in den Unternehmen, keine Mitarbeiter bearbeitet einen Vorgang oder Fall fast vollständig. Es kommt zur Übergabe an der Schnittstelle zum nächsten Bearbeiter. Die Übergabe bedarf einer Organisation und Kommunikation.

Unterscheiden lassen sich Schnittstellen in unternehmensinterne Schnittstellen und unternehmensexterne Schnittstellen sowie in Schnittstellen vor oder nach dem Kauf. Für ein Beispielunter-nehmen wurden mindestens 33 Schnittstellen des Einkaufs gefunden bspw.:

- Externe: Lieferanten, Dienstleister, Informationsdienstleister/Wirtschaftsinformationen, Partnerun-ternehmen
- Interne: Geschäftsführung, Qualitätssicherung, Controlling, Forschung und Entwicklung, Vertrieb, Logistik, Lager, Wareneingang, Produktion, Montage, Auftragsplanung/-steuerung, Disposition, Finanzbuchhaltung (FiBu), Rechnungswesen, IT-Technik, Transport, Versicherung und Zoll.

Wenn Sie als Unternehmen in der obersten Liga mitspielen wollen, dürfen sie nicht zu den Imitatoren gehören, sondern müssen in die Gruppe der Innovatoren gelangen. Innovation kann gelingen in Neuartigkeit der Produkte, der neuen Prozesse oder Organisationsform. Gerade die Digitalisierung, der IT-Einsatz und die Möglichkeit für das Schnittstellenmanagement mit internen und externen Partnern schafft ein neues Feld an innovativen Möglichkeiten.

Treibender Faktor zum Schnittstellenmanagement des Einkaufs ist die Reduktion der Prozesskosten:
- Kostenorientierung: Reduktion der Prozesskosten, nachgewiesen in der Transaktionskostenanalyse.
- Prozessorientierung: Den reibungslosen Ablauf des betrieblichen Leistungsprozesses zu gewährleisten, Schnittstellenverluste zu vermeiden oder zu minimieren. Das bedeutet, dass Störungen zu beseitigen sind, dass die bereichsübergreifende Zusammenarbeit hergestellt wird, dass Kooperation gefördert wird, dass die Anzahl der Schnittstellen reduziert wird und das Flussprinzip der Prozessleistung erreicht wird.
- Mitarbeiterorientierung: Dass die Mitarbeiter trainiert und befähigt werden, den funktionsübergreifenden Prozess miteinander und optimal gestalten zu können.