Wie funktioniert Holakratie an Schnittstellen? Holakratische Abteilungen innerhalb eines hierarchisch geführten Unternehmens

Masterarbeit aus dem Jahr 2020 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 6.0, Kalaidos Fachhochschule Schweiz (IDIB), Veranstaltung: Master of Advanced Studies FH in Digitalem und Innovativem Management, Sprache: Deutsch, Abstract: In der vorliegenden Masterarbeit wird der Frage nachgegangen, welche Schnittstellen zwischen den holakratisch geführten Bereichen eines Unternehmens und den hierarchisch aufgestellten Abteilungen reibungslos miteinander agieren, und welche dieser Schnittstellen zu Problemen führen können.

Um die Verständnisfrage der Schnittstellenthematik zu verstehen, ist auf das frei vom Englischen übersetzte Zitat von Christiane Seuhs-Schoeller (Bretones, 2020) zu verweisen: "Menschliche Verhaltensmuster wie Denkweise oder Benehmen sind schwierig zu ändern, anpassungsfähiger ist die pure Verschiebung der Organisation." Eine empirische Auswertung mittels Interviews mit einer Expertin und vier Experten, welche mehrheitlich in holakratisch geführten Unternehmen in der Schweiz praxisbezogen arbeiten oder arbeiteten, stellen zusammen mit der verfügbaren Literatur klar, welche Schnittstellen funktionieren und welche weiter verfeinert werden müssen, damit das holakratische Hybridmodell oder aber ein agiles Modell der Selbstorganisation künftig erfolgreich installiert werden kann. Auch wenn die in dieser Arbeit ausgewiesenen und im holakratischen Hybridmodell fungierenden Schweizer Unternehmen zumeist das holakratische Modell wieder de-ratifiziert haben, ist der Auswertung zu entnehmen, dass Schnittstellen-Problemfelder mittlerweile gezielt erkannt sowie lösungsorientiert und effizient angegangen werden. Nichtsdestotrotz steht am Ende eine nüchterne Bilanz des holakratisch geführten Hybridmodells in der Schweiz zu Buche: von den vier bekannten Unternehmen, die sechs Bereiche dem holakratischen Selbstorganisationsmodell unterwarfen, wird kurzfristig wohl mit den SBB nur noch ein einziges Unternehmen mit einem internen Geschäftsbereich dem holakratischen Hybridmodell treu bleiben.

Vor dem Hintergrund, künftige Interessenten von agilen Führungsmodellen rundum und umfassend über heikle Schnittstellenprobleme mit der traditionellen Hierarchie aufklären und beraten zu können, wurde der Fokus logischerweise auch auf negative Aspekte und Erfahrungen gelegt. Konkret werden im Kontext zur spärlich vorhandenen Literatur mittels empirischer Ansätze Schnittstellenprobleme der Holakratie zur Hierarchie aufgezeigt und spezifische Lösungsmöglichkeiten diskutiert und aufgezeigt. Mit dieser Vorgehensweise kann nach Meinung des Autors dieser Arbeit die angepeilte Forschungsfrage kompetent und umfänglich beantwortet werden.